Au フレシャス スキップ,
ひる なか の流星 4巻,
スカパーオンデマンド パソコン 見れない,
比 古 清十郎 酒 銘柄,
Facebook グループ 非表示,
デジタ ライゼーション 車,
トレラン ザック 冬,
テヨン Happy CD,
住民票 前住所 載せない,
食べ放題 神奈川 安い ランチ,
ゴキブリ 見失った トイレ,
白狐 アメーバ 占い,
ちゅら花 社長 河村,
無比 抜群 類語,
デリカ 納車 ブログ,
ドラえもん ズ Pixiv ますだ,
ホテル マネジメント 技能 国家 検定 試験,
アシックス 卓球シューズ セール,
ウォーターサーバー 小型 ペットボトル,
日本経済 現状 2019,
等々力陸上競技場 更衣 室,
バタフライ 曲 ダンレボ,
オリンピック スピリット マーチング,
Mars Volta - Cygnus,
ハンドメイド アクセサリー 資格 人気,
オズワルド ミドリ JFK,
Bitnami Redmine 過去バージョン ダウンロード,
新幹線 靴下 東京駅,
ジャガー XK バッテリー上がり,
夜 意味 漢字,
汐留 イタリア街 車,
Thrill Me 意味,
代々木八幡 カツレツ 貴族と平民,
Make A Speech,
プリンス バケーション クラブ 軽井沢浅間 レストラン,
オリンピック スピリット マーチング,
Maurice Ravel Bolero London Symphony Orchestra Valery Gergiev,
トヨタ レクサス 差別化,
イチロー 引退 YouTube,
パズドラ エヴァ 周回,
福山雅治 ラジオ いまなみ,
メル ティング ポット 馬,
柔術 初心者 パスガード,
スケジュール管理 フリー ランス,
Zoom背景 ディズニー ダウンロード,
A Lot Of Is Are,
両利きを極める. 「両感音性難聴」「聞こえないということ」「読唇」 難聴の種類 難聴の種類は大きく2つに分けられます。 1つが伝音性難聴 (でんおんせいなんちょう) 。 もう1つが感音性難聴 (かんおんせいなんちょう) です。 またその両方があるものを、混合性難聴ともいいます。 白井 単純化して申し上げるなら「両利き ... 実際に「若い社員より元気でセンスの良い風変わりなおじさん」もいますよ。（笑） 内なる格闘をあえて選択したがゆえに苦労も伴ったが、そこから逃げ出さずにいたからこそ、組織全体が良い形での「前のめり感」を備えるようになった。その段� このサイトは両利きになりたい人が両利きを目指す事を目的に作成しました。両利きとは、左手も右手も同じくらいに使えるようになるという素晴らしい特技で、極めることができれば、日常生活において色々な事がはかどるようになります。 ストレッチおじさんの 「自宅でできるストレッチ」 ～首まわり編～ 右手と左手で同時に違う絵を描く女性画家がスゴすぎる！ しかも絵が写真のように超リアル!! 前払いのお食事券として提供することにより、その売上は飲食店が苦境を乗り切るための資金になります。購入した市民の側も地元産業を応援する活動として取り組みやすく、自粛期間が明けた後には美味しいお食事をいただくこともできるわけです。これは目的意識がとても良かった。重要視したのは「保育士たちが、働いている親の代わりに、子どもたちにより多くの愛を注ぎ、楽しく心豊かな時を増やせるようにしたい」ということ。この想いを実現するために、技術を活用できた良い事業例だと思っています。これまでこの会社を育て、地位と評価を築き上げてきたシステムインテグレーションというサステナブルなビジネスモデルには当然、今後も注力していきます。「日本のSIerらしい」という意味合いなのだろうか。日本ユニシスでは「お客様の利用価値向上のためならば、手がけた開発プロジェクトを必ずやり遂げる」「私たちが作るからには、絶対に動かしてみせる」という気質が、全社に浸透し、そのDNAは今も伝承されているという。イノベーションや新規事業を、中からは生み出せないのだろうか？という問いに立ち向かい続けました。本質を見極めて逃げない、という日本ユニシスらしさが存分に発揮されています。ところが「とにもかくにも真摯」という言葉で日本ユニシスを表現した白井氏の目に今、まったく変わった姿の日本ユニシスが映っているのかというと、そうではないらしい。スタートアップらしい挑戦的な気風も昔から備えています。志と情熱を持った挑戦によって変わり続けなければいけない、という考え方が根底にあり、「成功のKPIは失敗の数である」という言葉を社内外に発信しています。日本ユニシスの社員をモデルにした山崎さん演じるマジメ社員が、上白石さん演じるスタートアップ的思考を持つ大学生に振り回され続けるのだが、最後には2人の強みが補完関係で実を結び……というストーリー。昔取った杵柄と自虐すらしてしまいそうになるIT技術ですが、いまも最先端のサービスを作り続けているのは間違いのない事実です。その上で、“真摯さ・実直さ”を活かして地道にメッシュを広げていきます。これは日本ユニシスの必勝メソッドです。新たなビジネスを作る際に、年齢だって関係ありません。年齢がいっているから偏屈だとか、頭が固いとか、それって本当なの？と問い続けています。実際に「若い社員より元気でセンスの良い風変わりなおじさん」もいますよ。（笑）しかし「BtoBの巨人」につきまといがちな事ではあるが「具体的にどんなビジネスをしていて、どういう集団なのかが見えにくい」部分は間違いなくある。そこで冒頭、白井久美子氏に問いかけた。「日本ユニシスを一言でいうならどんな会社なんですか」と。ただし、会社組織としてみれば「業務が回っていればそれで良い」というわけにもいきません。社員相互の状態を目視できないテレワーク環境下では、業務進捗から安否確認に至るまで、社員一人ひとりの状況をいかに的確に把握できるかが重要ですよね。ビジネスモデル革新戦略を支える人的資本を戦略的に獲得し、採用育成、代謝する経営手法である。これを実戦でも使えるように体系的に学びたいと考えた白井氏は働きながら大学院へ進み、ビジネスモデル革新を支えるための組織開発や戦略的人的資本経営について研究。経営・社会工学の博士（工学）号まで取得した。経営トップは、それをあえて避けたのだと、白井氏は言う。この心意気に、日本ユニシスらしさが詰まっている。大学卒業後、新卒で日本ユニバック（現 日本ユニシス）入社。システムエンジニアやプログラム&プロジェクトマネジャーとして実績を重ねた後、各種ソリューション事業立ち上げの責任者や当時日本ユニシスが注力していた「Microsoft.NET」関連SI事業を推進。その後グループの教育事業子会社社長に。子会社経営改革を進めて本体に復帰すると、働きながら大学院へ進み、企業革新のための戦略的なHRマネジメントや経営・社会工学で工学博士号を取得。現在は、戦略人事改革・組織風土改革およびイノベーティブ人財の獲得と育成を担い、日本ユニシスのディスラプティブな側面を発信する役割にもコミットしている。以来、日本ユニシスにおける風土改革の推進責任者となり、戦略的に組織・人財を変革していくコンセプトをベースにした「ディスラプティブな人財の獲得と育成」に取り組んでいる。ではその風土改革を経て目指したい日本ユニシスの経営スタイル・組織・人財とはいかなるものなのか？それを存分に語ってもらった。また、多忙を極める保育士を支援するクラウドサービス『ChiReaff Space®（チャイリーフスペース）』も、日本ユニシスらしさを象徴する事業と言える。白井氏が挙げてくれた数々の例は、日本ユニシスが取り組む新規事業モデルの一部でしかないというが、いずれも社会課題解決や未来への可能性を膨らませる内容ばかり。その幅の広さに驚いていると、白井氏は前段で語っていた「真摯な集団」ならではのエピソードも披露してくれた。最近では適性検査で“創発力”を測り、数値の高かった社員たちをそれに適した部署に固めて配置するという試みをやっています。キャリアデザインの希望も聞き取り、社員の“個”の多様性が活かせる最適な配置への転換につなげています。良い効果が現れるのを心待ちにしているところです。進化し続けるDNAのエピソードを嬉しそうに語り、ひとこと。「やっぱりこれがウチの強みなんです」。何人もからそう言われたとき、私たちが進めてきたさまざまな変革は、両利きの経営実践の土台を着実に形成してきたのかな、という可能性を感じ、自信を持って続けていこうと思うようになりました。ここで、逃げずに、辛抱強く、視点をいろいろ変えながらご提案を続け、導入まで進むことができました。SIer魂じゃないですけれども、社員の真摯な気質が実を結んだものだと考えています。そうして成功事例を一つ、また一つと増やしていき、信頼をいただけるようになっていったと思います。実はこの頃、当社はかなり厳しい経営環境にありました。それでも私たち現場の技術者が「逃げない姿勢」を堅持してやりぬいたことで、「.NETといえば日本ユニシス」と呼ばれるほど、当時は評価をいただけたことを記憶しています。だが、ここまで読んだところで「ほらやっぱり、よくある日本型IT企業なんだよ」と早合点しないほうがいい。なぜならここから白井氏は、「とにもかくにも真摯なプロ集団」が「本気で変革に着手したら、こんなにすごい」という話をするからだ。すでにその萌芽はあるのです。ハーバードでともに学んだ企業経営者たちから、日本ユニシスが実践している両利きの経営について「本当にそんな器用なことが一つの会社の中で共存してできるのか？難しすぎるチェンジマネジメントで、容易には取り組めない！」と驚きを示されると同時に、賞賛されもしました。すでに存在する『キマチケ』の機能を活用して、地域経済の停滞ストップに一役買ったのだという。そこで、設置場所を提供することになるであろう商業施設や高速道路会社といったさまざまな企業が“充電サービスの提供者”となり、利益を得られるようなシナリオを設計。多様な設置形態が登場することを想定し、充電スタンドそれぞれを共通した通信でつなぐことを可能にしたのだ。お客様からの支持や期待値が上がり、素晴らしい戦略を掲げられたとしても、それを実行・実装できる最適なケイパビリティを持った人財を揃え、ビジネス拡大とともに戦力を維持拡大できる組織能力になっていなければ、持続的な企業の成長発展と価値創出、収益獲得エンジンの動力拡大にはつながらない。今後、ソーシャルインパクトをもたらす社会課題解決型のビジネスをどんどん充実させていく上で、この真摯さは宝物になると自負しています。地域の皆さん、異業種の皆さん、ディスラプティブな価値観の皆さんから、「あのマジメさが特徴の日本ユニシスならば、安心して新しい共創チャレンジが一緒にできる」と思っていただける“信用力”につながっていると思います。私たちが創出するビジネスエコシステムは、誰かが一人勝ちするわけではなく、社会課題を解決したいという強い志や情熱をともに抱き、共感する仲間の連鎖でつながっています。IT革命を戦い抜いた頃を懐かしく振り返る。その後、外部環境の変化を新進気鋭の社長が鋭い先見性と洞察力で、日本ユニシスという会社全体を変革へと向かわせた当時の思い出を語った。大所帯であるがために突然変異は難しく、部分変異を全体に伝播していくには時間がかかる、というジレンマを今もなお抱えています。けれども真摯な集団だからこその良さも随所に現れているということを、多くの人に知ってほしいのです。近年は、コネクテッドカーや自動運転車に関するサービスを増強しているほか、スマートタウン構想などへも広がりを見せている。サステナブル×ディスラプティブの両利き経営へと舵を切った日本ユニシス、実は驚くほど多くの新しい事業に取り組んでいる。しかもほとんどが、社外の知見や組織との「共創」なのだ。このインタビューを通じて何を伝えたかったのか。それを改めて最後に白井氏に確認すると「そういう日本ユニシスなのだから、自立自走を望む人たちに『安心して入ってきてほしい』と伝えたい」という返答。「どうかグイグイ入ってきて、ご自分で発想したものを主張して、まわりの経験豊かなメンバーをも巻き込んでいってほしい」とのことだった。加えて、経団連のスタートアップ委員会で企画部会長を務めている取締役、多勢のエンジニアを指揮しアジャイルなDXイノベーションを推進する取締役もいます。こうしてトップ経営陣が自ら変革の旗手となって動いてくれているおかげで、私も改革を進めやすい環境を手にしていると思っています。マジメさとスピード。日本ユニシスの真摯さを示すDNAの一端が、ひょんなことから「バッチリ今も継続中」であることが分かった瞬間でした（笑）。目に見える変化やイノベーションが社内でも増えてきた今、次なるチャレンジとしてホラクラシー型組織という上下関係のないフラットな形態の部署を置き、社会課題解決の潮流を起こすような心を揺さぶるビジネスを世の中に生み出そう、ともしています。公募制で集まったメンバーが正解のないテーマに立ち向かい、日本ユニシスならではの大きなソーシャルインパクトにつなげるべく、試行錯誤して進んでいるのです。チャイリーフスペースは各地の保育園さんに結構早い時期から提案させていただいたのですが、もともと業務でICTを駆使してこなかった領域なだけに、サービスを導入した場合の効果をなかなかイメージしてもらえない苦労が当初はありました。あるべきイノベーションとは、本体の内なるところで生み出し、外部ステークホルダーとも共創しながら育てるべきものなのではないか、という姿勢を貫いてきたんです。そういう変革なら、社内で誰も潰そうなんて考えませんよね？逃げませんよね？その「良さ」の1つはすでに明らかだ。「真摯」であるがゆえに、逃げ出したり、放り出したりしない。新しいことにチャレンジすれば困難な局面は連続するが、愚直なほどに真摯な集団は、良くも悪くも撤退せずに「やりぬく」のである。その気力と体力を兼ね備えている。現社長の平岡は、提供価値よりも利用価値を重視すること、経済的価値創出ばかりでなく社会的価値創出を重視すること、そしてタンジブルアセット（見える資本）とインタンジブルアセット（見えない資本、企業として競争優位の源泉となる知的資本）の両方が重要であり、知の探索と知の深化（ディスラプティブとサステナブル）の両方を追求することが大事である、と繰り返し強く発信してきました。100％すべてのチャレンジが実を結ぶわけではありません。でもそういう認識自体がすでに全社的に浸透しつつあります。ここまで風土と組織が変わったからこそ、出島を設けたり、さまざまな新制度を検討したり、イノベーティブな人財の採用をどんどん加速したりできているわけですが、そんな日本ユニシスの根幹にはやっぱり「真摯さ」がしっかりとある。ですが同時に、ディスラプティブなビジネスモデルの創発にもリソースをしっかりと投じています。サステナブルとディスラプティブという二つをバラバラに追いかけるのではなく、並行し連携させ、「どちらも日本ユニシスです」と言える企業・組織に変わってきています。ちゃんと面白がりながら、ちゃんと「成功のKPIは失敗の数である」と理解しながら、その指にとまる社員は日本ユニシスにいくらでもいる。しかも、少々のことではあきらめず、逃げ出さず、やり切る真摯な強さをDNAに持っている。タフなIT革命をくぐり抜けてきた「真摯・実直」な集団だからこそ、それを実現できるのだという。はたして彼らはどうやってその境地にたどり着いたのだろう。組織変革と人財採用・育成に携わる白井久美子氏に聞いた。内なる変化に次ぐ新フェーズは、本質的な多様化への進展ということだろう。スタートアップや起業家など事業創出力の高い存在との付き合い方も、社内で広く浸透し始めている。社員一人ひとりの心持ちが、どんどん変わっていくのだ。白井氏をはじめとした現場における格闘に加え、平岡社長によるスタートアップ的な気風の発信も続いた。それが、この2～3年でようやく当たり前になってきたとのこと。もちろん、すべてのチャレンジが映画のように感動的なサクセスストーリーになるわけではない、と白井氏は言うが、そういう失敗経験を社員一人ひとりが少しずつ体感しつつあるからこそ、平岡社長の「成功のKPIは失敗の数である」の言葉が染みてくるのだとも言う。事業現場で問題が発生したり、制度や風土上の課題が見つかったりする中、白井氏は地道に改善を繰り返してきた。採用においても逃げることなく、ディスラプティブ寄りの価値観やケイパビリティの持ち主の獲得を推進しているという。それがここ数年の日本ユニシスだ。たとえば熊本県には以前より復興支援を行っており、さまざまなサービスを提供してきた。新型コロナウィルスの影響を受けた飲食店の事業継続といった社会課題に対し、2020年5月、キマチケを活用する形で、社内の金融・製造部門のメンバーが一丸となったチームが中心となり「さしより応援プロジェクト」を実施した。地元の企業と協業・協力し、クラウド・ファンディングで支援者から資金を調達し、平時に使える飲食店の食事券を電子チケットとして提供する共同プロジェクトだ。これにより、会員制充電サービス企業と一括提携が可能となり、多くのドライバーがキャッシュレスで支払うことのできる仕組みを備えた“電気自動車の充電インフラネットワーク”の構築につながった。60年以上の歴史を持つ大規模な老舗SI企業である日本ユニシス。実は数々のディスラプティブな新規事業を通じ、多様な社会課題の解決において続々と結果を出しているのだ。これを知らずして、イノベーションやらを語るのはやめにしたほうがいい。ピボットが美徳ともされるようなスタートアップにない強みの1つが、この気骨にあるはずだと白井氏も言う。スタートアップやベンチャーは資金や人財の面から、体力面で大きく劣る。その差が生み出す事業創出はすさまじい。技術革新が進み、電気自動車の量産化が確実視される中で、充電スタンドの全国整備が重要になっていくと予見した。その上で大きな課題となってくると考えたのが、スタンドにおける課金・決済の仕組みだ。日本ユニシスの社員の多くは、当初は山崎さんが演じてくださった通り、新しいチャレンジに対して戸惑いを感じたり、足を止めそうになったりもします。ですが先ほども申し上げたように、今この会社にはトップだけでなくミドル層にも、チャレンジを恐れない人間が揃っていますし、スタートアップとどう向き合えば互いの良さを引き出せるかについて、志と熱意を持って考えている現場社員は大勢いるんです。もちろん、社長がイノベーションやディスラプションを叫ぶだけで、大きな企業が突然変異のように変わるわけではないと白井氏も言う。だが、そこは「真摯な集団」である。「行くぞ」となれば、一気呵成に連動し、その動力が大きな弾み車を回すことにつながるという。「暴れたい、でも真摯でありたい」そんなあなたには、理想の環境ではないだろうか。日本ユニシスと聞いて多くの人が思い浮かべるのは、BtoBのシステムインテグレーションやビジネス・ソリューションの担い手であり、金融機関を筆頭に並み居る列強企業をクライアントに持つ大企業というイメージ。もちろん、間違いではない。2006年には米国ユニシス社との資本関係も解消しており、日本国内でも特に著名な独立系SIerの1つと表現することもできる。実際には苦労も多かった。『スタートアップ・ガールズ』の映画さながら、外部からディスラプティブな人財を招いても、スタートアップとの共創関係をスタートしても、カルチャーの違いや価値観、スピード感といった点で日本ユニシスのメンバーとの間に温度差が生じ、すれ違いが起きた過去は数知れずだという。それがいつでも最良の施策というわけではない、とは白井氏も認めるところだが、「日本ユニシスではそれが相応しい」と信じてそのような選択をしてきたのだという。コロナショックによる自粛環境下、日本ユニシスとしてもさまざまな取り組みを検討し、実施してきた。その中で、とりわけ効力を発揮したのだという。「お客様のためなら必ずやり遂げる」という生真面目な気質は、ひとたびチャネルが変われば「社会課題解決につながるイノベーションを起こすためならどんな新しいことにだってチャレンジするぞ」という気骨へと変換されるというのだ。以前から導入している安否確認システムを使用し、毎日約8000人のグループ社員に本人やご家族の健康状態をはじめ、テレワークか出勤かなどを問う状況確認の質問メールが毎朝届くようにしました。すると当社全社員のレスポンス状況をご覧になったシステム運営会社の方が非常に驚いていました。理由を聞くと「メール送信の1時間後には約99％の社員のかたが返信してくれています、こんな会社初めて見ました」とおっしゃるわけです。内なる格闘をあえて選択したがゆえに苦労も伴ったが、そこから逃げ出さずにいたからこそ、組織全体が良い形での「前のめり感」を備えるようになった。その段階を迎えられたからこそ、以前は考えられなった「出島」の設置や、ティール組織導入へ向かう変革への取り組みといった、大きなチャレンジに踏み出すことができるようになってきている。デジタルトランスフォーメーションやオープンイノベーションをあらゆる産業が追求するこの時代、脚光が当たっているのは気鋭のメガベンチャーやスタートアップだ。ICT社会の到来を担ってきたSIerや技術者集団はといえば、あたかも旧時代の象徴のように印象づけられがち。だが本当にそうなのか？そう考えた中で出会ったのが、企業革新のための戦略的人的資本経営というものでした。
両利きを極める. 「両感音性難聴」「聞こえないということ」「読唇」 難聴の種類 難聴の種類は大きく2つに分けられます。 1つが伝音性難聴 (でんおんせいなんちょう) 。 もう1つが感音性難聴 (かんおんせいなんちょう) です。 またその両方があるものを、混合性難聴ともいいます。 白井 単純化して申し上げるなら「両利き ... 実際に「若い社員より元気でセンスの良い風変わりなおじさん」もいますよ。（笑） 内なる格闘をあえて選択したがゆえに苦労も伴ったが、そこから逃げ出さずにいたからこそ、組織全体が良い形での「前のめり感」を備えるようになった。その段� このサイトは両利きになりたい人が両利きを目指す事を目的に作成しました。両利きとは、左手も右手も同じくらいに使えるようになるという素晴らしい特技で、極めることができれば、日常生活において色々な事がはかどるようになります。 ストレッチおじさんの 「自宅でできるストレッチ」 ～首まわり編～ 右手と左手で同時に違う絵を描く女性画家がスゴすぎる！ しかも絵が写真のように超リアル!! 前払いのお食事券として提供することにより、その売上は飲食店が苦境を乗り切るための資金になります。購入した市民の側も地元産業を応援する活動として取り組みやすく、自粛期間が明けた後には美味しいお食事をいただくこともできるわけです。これは目的意識がとても良かった。重要視したのは「保育士たちが、働いている親の代わりに、子どもたちにより多くの愛を注ぎ、楽しく心豊かな時を増やせるようにしたい」ということ。この想いを実現するために、技術を活用できた良い事業例だと思っています。これまでこの会社を育て、地位と評価を築き上げてきたシステムインテグレーションというサステナブルなビジネスモデルには当然、今後も注力していきます。「日本のSIerらしい」という意味合いなのだろうか。日本ユニシスでは「お客様の利用価値向上のためならば、手がけた開発プロジェクトを必ずやり遂げる」「私たちが作るからには、絶対に動かしてみせる」という気質が、全社に浸透し、そのDNAは今も伝承されているという。イノベーションや新規事業を、中からは生み出せないのだろうか？という問いに立ち向かい続けました。本質を見極めて逃げない、という日本ユニシスらしさが存分に発揮されています。ところが「とにもかくにも真摯」という言葉で日本ユニシスを表現した白井氏の目に今、まったく変わった姿の日本ユニシスが映っているのかというと、そうではないらしい。スタートアップらしい挑戦的な気風も昔から備えています。志と情熱を持った挑戦によって変わり続けなければいけない、という考え方が根底にあり、「成功のKPIは失敗の数である」という言葉を社内外に発信しています。日本ユニシスの社員をモデルにした山崎さん演じるマジメ社員が、上白石さん演じるスタートアップ的思考を持つ大学生に振り回され続けるのだが、最後には2人の強みが補完関係で実を結び……というストーリー。昔取った杵柄と自虐すらしてしまいそうになるIT技術ですが、いまも最先端のサービスを作り続けているのは間違いのない事実です。その上で、“真摯さ・実直さ”を活かして地道にメッシュを広げていきます。これは日本ユニシスの必勝メソッドです。新たなビジネスを作る際に、年齢だって関係ありません。年齢がいっているから偏屈だとか、頭が固いとか、それって本当なの？と問い続けています。実際に「若い社員より元気でセンスの良い風変わりなおじさん」もいますよ。（笑）しかし「BtoBの巨人」につきまといがちな事ではあるが「具体的にどんなビジネスをしていて、どういう集団なのかが見えにくい」部分は間違いなくある。そこで冒頭、白井久美子氏に問いかけた。「日本ユニシスを一言でいうならどんな会社なんですか」と。ただし、会社組織としてみれば「業務が回っていればそれで良い」というわけにもいきません。社員相互の状態を目視できないテレワーク環境下では、業務進捗から安否確認に至るまで、社員一人ひとりの状況をいかに的確に把握できるかが重要ですよね。ビジネスモデル革新戦略を支える人的資本を戦略的に獲得し、採用育成、代謝する経営手法である。これを実戦でも使えるように体系的に学びたいと考えた白井氏は働きながら大学院へ進み、ビジネスモデル革新を支えるための組織開発や戦略的人的資本経営について研究。経営・社会工学の博士（工学）号まで取得した。経営トップは、それをあえて避けたのだと、白井氏は言う。この心意気に、日本ユニシスらしさが詰まっている。大学卒業後、新卒で日本ユニバック（現 日本ユニシス）入社。システムエンジニアやプログラム&プロジェクトマネジャーとして実績を重ねた後、各種ソリューション事業立ち上げの責任者や当時日本ユニシスが注力していた「Microsoft.NET」関連SI事業を推進。その後グループの教育事業子会社社長に。子会社経営改革を進めて本体に復帰すると、働きながら大学院へ進み、企業革新のための戦略的なHRマネジメントや経営・社会工学で工学博士号を取得。現在は、戦略人事改革・組織風土改革およびイノベーティブ人財の獲得と育成を担い、日本ユニシスのディスラプティブな側面を発信する役割にもコミットしている。以来、日本ユニシスにおける風土改革の推進責任者となり、戦略的に組織・人財を変革していくコンセプトをベースにした「ディスラプティブな人財の獲得と育成」に取り組んでいる。ではその風土改革を経て目指したい日本ユニシスの経営スタイル・組織・人財とはいかなるものなのか？それを存分に語ってもらった。また、多忙を極める保育士を支援するクラウドサービス『ChiReaff Space®（チャイリーフスペース）』も、日本ユニシスらしさを象徴する事業と言える。白井氏が挙げてくれた数々の例は、日本ユニシスが取り組む新規事業モデルの一部でしかないというが、いずれも社会課題解決や未来への可能性を膨らませる内容ばかり。その幅の広さに驚いていると、白井氏は前段で語っていた「真摯な集団」ならではのエピソードも披露してくれた。最近では適性検査で“創発力”を測り、数値の高かった社員たちをそれに適した部署に固めて配置するという試みをやっています。キャリアデザインの希望も聞き取り、社員の“個”の多様性が活かせる最適な配置への転換につなげています。良い効果が現れるのを心待ちにしているところです。進化し続けるDNAのエピソードを嬉しそうに語り、ひとこと。「やっぱりこれがウチの強みなんです」。何人もからそう言われたとき、私たちが進めてきたさまざまな変革は、両利きの経営実践の土台を着実に形成してきたのかな、という可能性を感じ、自信を持って続けていこうと思うようになりました。ここで、逃げずに、辛抱強く、視点をいろいろ変えながらご提案を続け、導入まで進むことができました。SIer魂じゃないですけれども、社員の真摯な気質が実を結んだものだと考えています。そうして成功事例を一つ、また一つと増やしていき、信頼をいただけるようになっていったと思います。実はこの頃、当社はかなり厳しい経営環境にありました。それでも私たち現場の技術者が「逃げない姿勢」を堅持してやりぬいたことで、「.NETといえば日本ユニシス」と呼ばれるほど、当時は評価をいただけたことを記憶しています。だが、ここまで読んだところで「ほらやっぱり、よくある日本型IT企業なんだよ」と早合点しないほうがいい。なぜならここから白井氏は、「とにもかくにも真摯なプロ集団」が「本気で変革に着手したら、こんなにすごい」という話をするからだ。すでにその萌芽はあるのです。ハーバードでともに学んだ企業経営者たちから、日本ユニシスが実践している両利きの経営について「本当にそんな器用なことが一つの会社の中で共存してできるのか？難しすぎるチェンジマネジメントで、容易には取り組めない！」と驚きを示されると同時に、賞賛されもしました。すでに存在する『キマチケ』の機能を活用して、地域経済の停滞ストップに一役買ったのだという。そこで、設置場所を提供することになるであろう商業施設や高速道路会社といったさまざまな企業が“充電サービスの提供者”となり、利益を得られるようなシナリオを設計。多様な設置形態が登場することを想定し、充電スタンドそれぞれを共通した通信でつなぐことを可能にしたのだ。お客様からの支持や期待値が上がり、素晴らしい戦略を掲げられたとしても、それを実行・実装できる最適なケイパビリティを持った人財を揃え、ビジネス拡大とともに戦力を維持拡大できる組織能力になっていなければ、持続的な企業の成長発展と価値創出、収益獲得エンジンの動力拡大にはつながらない。今後、ソーシャルインパクトをもたらす社会課題解決型のビジネスをどんどん充実させていく上で、この真摯さは宝物になると自負しています。地域の皆さん、異業種の皆さん、ディスラプティブな価値観の皆さんから、「あのマジメさが特徴の日本ユニシスならば、安心して新しい共創チャレンジが一緒にできる」と思っていただける“信用力”につながっていると思います。私たちが創出するビジネスエコシステムは、誰かが一人勝ちするわけではなく、社会課題を解決したいという強い志や情熱をともに抱き、共感する仲間の連鎖でつながっています。IT革命を戦い抜いた頃を懐かしく振り返る。その後、外部環境の変化を新進気鋭の社長が鋭い先見性と洞察力で、日本ユニシスという会社全体を変革へと向かわせた当時の思い出を語った。大所帯であるがために突然変異は難しく、部分変異を全体に伝播していくには時間がかかる、というジレンマを今もなお抱えています。けれども真摯な集団だからこその良さも随所に現れているということを、多くの人に知ってほしいのです。近年は、コネクテッドカーや自動運転車に関するサービスを増強しているほか、スマートタウン構想などへも広がりを見せている。サステナブル×ディスラプティブの両利き経営へと舵を切った日本ユニシス、実は驚くほど多くの新しい事業に取り組んでいる。しかもほとんどが、社外の知見や組織との「共創」なのだ。このインタビューを通じて何を伝えたかったのか。それを改めて最後に白井氏に確認すると「そういう日本ユニシスなのだから、自立自走を望む人たちに『安心して入ってきてほしい』と伝えたい」という返答。「どうかグイグイ入ってきて、ご自分で発想したものを主張して、まわりの経験豊かなメンバーをも巻き込んでいってほしい」とのことだった。加えて、経団連のスタートアップ委員会で企画部会長を務めている取締役、多勢のエンジニアを指揮しアジャイルなDXイノベーションを推進する取締役もいます。こうしてトップ経営陣が自ら変革の旗手となって動いてくれているおかげで、私も改革を進めやすい環境を手にしていると思っています。マジメさとスピード。日本ユニシスの真摯さを示すDNAの一端が、ひょんなことから「バッチリ今も継続中」であることが分かった瞬間でした（笑）。目に見える変化やイノベーションが社内でも増えてきた今、次なるチャレンジとしてホラクラシー型組織という上下関係のないフラットな形態の部署を置き、社会課題解決の潮流を起こすような心を揺さぶるビジネスを世の中に生み出そう、ともしています。公募制で集まったメンバーが正解のないテーマに立ち向かい、日本ユニシスならではの大きなソーシャルインパクトにつなげるべく、試行錯誤して進んでいるのです。チャイリーフスペースは各地の保育園さんに結構早い時期から提案させていただいたのですが、もともと業務でICTを駆使してこなかった領域なだけに、サービスを導入した場合の効果をなかなかイメージしてもらえない苦労が当初はありました。あるべきイノベーションとは、本体の内なるところで生み出し、外部ステークホルダーとも共創しながら育てるべきものなのではないか、という姿勢を貫いてきたんです。そういう変革なら、社内で誰も潰そうなんて考えませんよね？逃げませんよね？その「良さ」の1つはすでに明らかだ。「真摯」であるがゆえに、逃げ出したり、放り出したりしない。新しいことにチャレンジすれば困難な局面は連続するが、愚直なほどに真摯な集団は、良くも悪くも撤退せずに「やりぬく」のである。その気力と体力を兼ね備えている。現社長の平岡は、提供価値よりも利用価値を重視すること、経済的価値創出ばかりでなく社会的価値創出を重視すること、そしてタンジブルアセット（見える資本）とインタンジブルアセット（見えない資本、企業として競争優位の源泉となる知的資本）の両方が重要であり、知の探索と知の深化（ディスラプティブとサステナブル）の両方を追求することが大事である、と繰り返し強く発信してきました。100％すべてのチャレンジが実を結ぶわけではありません。でもそういう認識自体がすでに全社的に浸透しつつあります。ここまで風土と組織が変わったからこそ、出島を設けたり、さまざまな新制度を検討したり、イノベーティブな人財の採用をどんどん加速したりできているわけですが、そんな日本ユニシスの根幹にはやっぱり「真摯さ」がしっかりとある。ですが同時に、ディスラプティブなビジネスモデルの創発にもリソースをしっかりと投じています。サステナブルとディスラプティブという二つをバラバラに追いかけるのではなく、並行し連携させ、「どちらも日本ユニシスです」と言える企業・組織に変わってきています。ちゃんと面白がりながら、ちゃんと「成功のKPIは失敗の数である」と理解しながら、その指にとまる社員は日本ユニシスにいくらでもいる。しかも、少々のことではあきらめず、逃げ出さず、やり切る真摯な強さをDNAに持っている。タフなIT革命をくぐり抜けてきた「真摯・実直」な集団だからこそ、それを実現できるのだという。はたして彼らはどうやってその境地にたどり着いたのだろう。組織変革と人財採用・育成に携わる白井久美子氏に聞いた。内なる変化に次ぐ新フェーズは、本質的な多様化への進展ということだろう。スタートアップや起業家など事業創出力の高い存在との付き合い方も、社内で広く浸透し始めている。社員一人ひとりの心持ちが、どんどん変わっていくのだ。白井氏をはじめとした現場における格闘に加え、平岡社長によるスタートアップ的な気風の発信も続いた。それが、この2～3年でようやく当たり前になってきたとのこと。もちろん、すべてのチャレンジが映画のように感動的なサクセスストーリーになるわけではない、と白井氏は言うが、そういう失敗経験を社員一人ひとりが少しずつ体感しつつあるからこそ、平岡社長の「成功のKPIは失敗の数である」の言葉が染みてくるのだとも言う。事業現場で問題が発生したり、制度や風土上の課題が見つかったりする中、白井氏は地道に改善を繰り返してきた。採用においても逃げることなく、ディスラプティブ寄りの価値観やケイパビリティの持ち主の獲得を推進しているという。それがここ数年の日本ユニシスだ。たとえば熊本県には以前より復興支援を行っており、さまざまなサービスを提供してきた。新型コロナウィルスの影響を受けた飲食店の事業継続といった社会課題に対し、2020年5月、キマチケを活用する形で、社内の金融・製造部門のメンバーが一丸となったチームが中心となり「さしより応援プロジェクト」を実施した。地元の企業と協業・協力し、クラウド・ファンディングで支援者から資金を調達し、平時に使える飲食店の食事券を電子チケットとして提供する共同プロジェクトだ。これにより、会員制充電サービス企業と一括提携が可能となり、多くのドライバーがキャッシュレスで支払うことのできる仕組みを備えた“電気自動車の充電インフラネットワーク”の構築につながった。60年以上の歴史を持つ大規模な老舗SI企業である日本ユニシス。実は数々のディスラプティブな新規事業を通じ、多様な社会課題の解決において続々と結果を出しているのだ。これを知らずして、イノベーションやらを語るのはやめにしたほうがいい。ピボットが美徳ともされるようなスタートアップにない強みの1つが、この気骨にあるはずだと白井氏も言う。スタートアップやベンチャーは資金や人財の面から、体力面で大きく劣る。その差が生み出す事業創出はすさまじい。技術革新が進み、電気自動車の量産化が確実視される中で、充電スタンドの全国整備が重要になっていくと予見した。その上で大きな課題となってくると考えたのが、スタンドにおける課金・決済の仕組みだ。日本ユニシスの社員の多くは、当初は山崎さんが演じてくださった通り、新しいチャレンジに対して戸惑いを感じたり、足を止めそうになったりもします。ですが先ほども申し上げたように、今この会社にはトップだけでなくミドル層にも、チャレンジを恐れない人間が揃っていますし、スタートアップとどう向き合えば互いの良さを引き出せるかについて、志と熱意を持って考えている現場社員は大勢いるんです。もちろん、社長がイノベーションやディスラプションを叫ぶだけで、大きな企業が突然変異のように変わるわけではないと白井氏も言う。だが、そこは「真摯な集団」である。「行くぞ」となれば、一気呵成に連動し、その動力が大きな弾み車を回すことにつながるという。「暴れたい、でも真摯でありたい」そんなあなたには、理想の環境ではないだろうか。日本ユニシスと聞いて多くの人が思い浮かべるのは、BtoBのシステムインテグレーションやビジネス・ソリューションの担い手であり、金融機関を筆頭に並み居る列強企業をクライアントに持つ大企業というイメージ。もちろん、間違いではない。2006年には米国ユニシス社との資本関係も解消しており、日本国内でも特に著名な独立系SIerの1つと表現することもできる。実際には苦労も多かった。『スタートアップ・ガールズ』の映画さながら、外部からディスラプティブな人財を招いても、スタートアップとの共創関係をスタートしても、カルチャーの違いや価値観、スピード感といった点で日本ユニシスのメンバーとの間に温度差が生じ、すれ違いが起きた過去は数知れずだという。それがいつでも最良の施策というわけではない、とは白井氏も認めるところだが、「日本ユニシスではそれが相応しい」と信じてそのような選択をしてきたのだという。コロナショックによる自粛環境下、日本ユニシスとしてもさまざまな取り組みを検討し、実施してきた。その中で、とりわけ効力を発揮したのだという。「お客様のためなら必ずやり遂げる」という生真面目な気質は、ひとたびチャネルが変われば「社会課題解決につながるイノベーションを起こすためならどんな新しいことにだってチャレンジするぞ」という気骨へと変換されるというのだ。以前から導入している安否確認システムを使用し、毎日約8000人のグループ社員に本人やご家族の健康状態をはじめ、テレワークか出勤かなどを問う状況確認の質問メールが毎朝届くようにしました。すると当社全社員のレスポンス状況をご覧になったシステム運営会社の方が非常に驚いていました。理由を聞くと「メール送信の1時間後には約99％の社員のかたが返信してくれています、こんな会社初めて見ました」とおっしゃるわけです。内なる格闘をあえて選択したがゆえに苦労も伴ったが、そこから逃げ出さずにいたからこそ、組織全体が良い形での「前のめり感」を備えるようになった。その段階を迎えられたからこそ、以前は考えられなった「出島」の設置や、ティール組織導入へ向かう変革への取り組みといった、大きなチャレンジに踏み出すことができるようになってきている。デジタルトランスフォーメーションやオープンイノベーションをあらゆる産業が追求するこの時代、脚光が当たっているのは気鋭のメガベンチャーやスタートアップだ。ICT社会の到来を担ってきたSIerや技術者集団はといえば、あたかも旧時代の象徴のように印象づけられがち。だが本当にそうなのか？そう考えた中で出会ったのが、企業革新のための戦略的人的資本経営というものでした。